一项关于新世纪初我国各行业投资情况的研究报告预测，新世纪最初六年中，吸收新投资额最多的行业仍然是房地产业。但是，在各个行业的投资总额中，房地产业所占的比例并不会增加，有所增加的是电脑特别是其中的网络开发产业所占的比例。从以上预测所作的断定中，最可能得出以下哪项结论？
A．在2000年，房地产业的总投资额要高于电脑业。
B．到2005年，电脑业的就业人员要多于房地产业。
C．到2005年，电脑业的投资额在我国产业投资总额中所占的比例将居各行业之首。
D．相当数量2000年投资在房地产业上的资金，到2005年将转向投资电脑业。
（）工业会成为明日经济社会的第四大工业，它的影响力可能远超过一切工业。
A、电脑业
B、太空
C、生物
未来社会中人们在家中工作产生的经济影响不包括（）
A、邮政业会衰退
B、电脑业日益繁荣
C、造纸业更发达
中国彩电业目前困难重重，原因是（）。
A、电脑业的发展
B、经营不善
C、大量重复生产，盲目竞争，市场趋于饱和
D、生产效率低下
题目中国彩电业目前困难重重，原因是（ ）。
A:电脑业的发展
B:经营不善
C:大量重复生产，盲目竞争，市场趋于饱和
D:生产效率低下
（单选题）中国彩电业目前困难重重，原因是（）。
A电脑业的发展
B经营不善
C大量重复生产，盲目竞争，市场趋于饱和
D生产效率低下
史玉柱：我的四大失误第一，盲目追求发展速度。1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，不经过科学的论证，没有必要得组织保证，必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖跨了整个公司。第三，"巨人"的决策机制难以适应企业的发展。董事会是空的。我个人的股份占90%以上，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一"巨人"电脑的生命线，连续两年在世界反应平平，到1996年，"巨人"才推出了M-6407桌面排版系统。巨人集团进行多元化经营失败的原因是什么？
史玉柱：我的四大失误第一，盲目追求发展速度。1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，不经过科学的论证，没有必要得组织保证，必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖跨了整个公司。第三，"巨人"的决策机制难以适应企业的发展。董事会是空的。我个人的股份占90%以上，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一"巨人"电脑的生命线，连续两年在世界反应平平，到1996年，"巨人"才推出了M-6407桌面排版系统。你认为，巨人集团失败的主要原因是什么？请根据案例中提供的素材举2个以上的例子说明。
近日，美国《网络计算》杂志*网络技术排行榜*评选结果揭晓，其中评出了*过去十年对电脑业最具影响力的10个人*，下列人员中入选的有（）。
A
蒂姆•伯纳斯-李（TimBerners-Lee）
B
文顿•瑟夫（VintonG.Cerf）
C
劳•郭士纳（LouisV.Gerstner）
D
吉姆•克拉克（JimClark）
的做法做到了规避品牌延伸带来的风险。
A．巨人集团由电脑业延伸到了保健品、药品及房地产业等
B．蓝宝石集团从手表行业延伸到营养液保健品
C．三九集团在胃药领域成功后延伸到感冒药和儿童药领域
D．小天鹅全自动洗衣机不断改进，由5型向91型延伸
史玉柱：我的四大失误第一，盲目追求发展速度。1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，不经过科学的论证，没有必要得组织保证，必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖跨了整个公司。第三，"巨人"的决策机制难以适应企业的发展。董事会是空的。我个人的股份占90%以上，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一"巨人"电脑的生命线，连续两年在世界反应平平，到1996年，"巨人"才推出了M-6407桌面排版系统。在你阅读完以后，你认为，史玉柱：（）
A、已找到了问题的根源
B、已基本找到了问题的根源
C、还未找到问题的根源
D、难以确定
史玉柱：我的四大失误第一，盲目追求发展速度。1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，不经过科学的论证，没有必要得组织保证，必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖跨了整个公司。第三，"巨人"的决策机制难以适应企业的发展。董事会是空的。我个人的股份占90%以上，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一"巨人"电脑的生命线，连续两年在世界反应平平，到1996年，"巨人"才推出了M-6407桌面排版系统。史玉柱在"巨人大厦"方面的重大失误说明：（）
A、他对计算机以外的行业不精通
B、他缺乏战略观念
C、他在具体的运作上缺乏技巧
D、他缺乏财务、市场知识
海尔的腾飞创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。在1984—1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，但海尔不断推出新型号和有高新技术的新产品，按照市场细分的原则，平均每隔7．6升就开发一种型号，最小间隔只有1升。1993年5月22日，海尔研制成功国内第一代全无氟电冰箱，节能效率达10％以上。1991年海尔合并了青岛空调器总厂，于12月成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域，同年，海尔兼并了贵州风华电冰箱厂、黄山电视机厂。1997年4月，海尔控股管理青岛第三制药厂。1998年成立海尔数字技术开发有限公司、北航海尔软件有限公司。1999年进入电脑业。海尔还相继自我投资设立期货、证券、咨询、广告、出租汽车公司，进入了一个更广阔的发展空间。问题：
1991年前海尔实行的是什么战略？说明理由。
资料一：
A公司和B公司创业伊始是十分相似的，同样面临并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。它们创业之初都成绩辉煌，但随着企业发展，A公司日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而B公司自2006年开始衰落。
20世纪90年代中期，王先生首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，并获得专利。2005年，王先生和张先生等5人在北京创办了A公司，旨在把科技成果转化为商品。这样，一家以“A公司”命名的高科技产业就应运而生。
A公司在创业初期曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争2007年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。2003～2007年，A公司实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行过多元化和产业结构的调整，形成了以北大技术带动发展的A公司化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，进行向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着A公司集团以电子信息和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
A公司产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，A公司以化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王先生所说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。”
B公司创业初期也选择了软件产业。文字处理软件是B公司发展的最初产品。依靠开发电脑软件，B公司曾经创造出了3年的发展速度达到500%的奇迹。然而在主产业尚未成长起来并站稳的时候，就遇到2003年中国电脑业的灾难年。随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，“惠普”、“IBM”等国际著名电脑公司开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，B公司赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，2004年8月，B公司提出了二次创业的构想，其总体目标是脱离电脑产业，走多元化之路。为此，B公司集团投资12亿元兴建B公司大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来B公司集团走向衰落的转折点。B公司大厦的楼花在初期卖得很火热，并从香港地区融资8000万元港币，内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。B公司大厦的兴建是B公司危机的直接导火索。按合同，B公司大厦2006年年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但B公司大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不足，B公司已无钱可还，危机终于爆发。
资料二：
2007年，X钢铁（集团）公司（以下简称“X钢”）从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收入占全部收入的4.7%。但从企业生产组织角度来看，X钢却是一个非专业化生产企业。当时，X钢有职工12.3万人，其中直接从事钢铁生产（除矿山外）职工仅为2.79万人，占总数的22.7%。2007年，X钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：①对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；②对生产生活服务单位进行剥离与重组；③对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是X钢的公司战略开始从专业化转向多元化。X钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元化产业的转变。2008年，X钢实现销售收入160.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。X钢非钢铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为50亿元，全年实现销售收入40.30亿元，占公司销售收入总额的25.07%。X钢根据战略的转变，进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的关键因素之一。X钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于2008年下半年开始进入“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变。结合资料一，试分析B公司倒闭的类型？
资料一：
A公司和B公司创业伊始是十分相似的，同样面临并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。它们创业之初都成绩辉煌，但随着企业发展，A公司日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而B公司自2006年开始衰落。
20世纪90年代中期，王先生首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，并获得专利。2005年，王先生和张先生等5人在北京创办了A公司，旨在把科技成果转化为商品。这样，一家以“A公司”命名的高科技产业就应运而生。
A公司在创业初期曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争2007年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。2003～2007年，A公司实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行过多元化和产业结构的调整，形成了以北大技术带动发展的A公司化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，进行向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着A公司集团以电子信息和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
A公司产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，A公司以化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王先生所说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。”
B公司创业初期也选择了软件产业。文字处理软件是B公司发展的最初产品。依靠开发电脑软件，B公司曾经创造出了3年的发展速度达到500%的奇迹。然而在主产业尚未成长起来并站稳的时候，就遇到2003年中国电脑业的灾难年。随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，“惠普”、“IBM”等国际著名电脑公司开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，B公司赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，2004年8月，B公司提出了二次创业的构想，其总体目标是脱离电脑产业，走多元化之路。为此，B公司集团投资12亿元兴建B公司大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来B公司集团走向衰落的转折点。B公司大厦的楼花在初期卖得很火热，并从香港地区融资8000万元港币，内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。B公司大厦的兴建是B公司危机的直接导火索。按合同，B公司大厦2006年年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但B公司大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不足，B公司已无钱可还，危机终于爆发。
资料二：
2007年，X钢铁（集团）公司（以下简称“X钢”）从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收入占全部收入的4.7%。但从企业生产组织角度来看，X钢却是一个非专业化生产企业。当时，X钢有职工12.3万人，其中直接从事钢铁生产（除矿山外）职工仅为2.79万人，占总数的22.7%。2007年，X钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：①对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；②对生产生活服务单位进行剥离与重组；③对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是X钢的公司战略开始从专业化转向多元化。X钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元化产业的转变。2008年，X钢实现销售收入160.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。X钢非钢铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为50亿元，全年实现销售收入40.30亿元，占公司销售收入总额的25.07%。X钢根据战略的转变，进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的关键因素之一。X钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于2008年下半年开始进入“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变。结合资料二，试述你对“组织结构服从企业战略”的认识。
资料一：
A公司和B公司创业伊始是十分相似的，同样面临并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。它们创业之初都成绩辉煌，但随着企业发展，A公司日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而B公司自2006年开始衰落。
20世纪90年代中期，王先生首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，并获得专利。2005年，王先生和张先生等5人在北京创办了A公司，旨在把科技成果转化为商品。这样，一家以“A公司”命名的高科技产业就应运而生。
A公司在创业初期曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争2007年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。2003～2007年，A公司实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行过多元化和产业结构的调整，形成了以北大技术带动发展的A公司化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，进行向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着A公司集团以电子信息和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
A公司产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，A公司以化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王先生所说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。”
B公司创业初期也选择了软件产业。文字处理软件是B公司发展的最初产品。依靠开发电脑软件，B公司曾经创造出了3年的发展速度达到500%的奇迹。然而在主产业尚未成长起来并站稳的时候，就遇到2003年中国电脑业的灾难年。随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，“惠普”、“IBM”等国际著名电脑公司开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，B公司赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，2004年8月，B公司提出了二次创业的构想，其总体目标是脱离电脑产业，走多元化之路。为此，B公司集团投资12亿元兴建B公司大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来B公司集团走向衰落的转折点。B公司大厦的楼花在初期卖得很火热，并从香港地区融资8000万元港币，内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。B公司大厦的兴建是B公司危机的直接导火索。按合同，B公司大厦2006年年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但B公司大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不足，B公司已无钱可还，危机终于爆发。
资料二：
2007年，X钢铁（集团）公司（以下简称“X钢”）从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收入占全部收入的4.7%。但从企业生产组织角度来看，X钢却是一个非专业化生产企业。当时，X钢有职工12.3万人，其中直接从事钢铁生产（除矿山外）职工仅为2.79万人，占总数的22.7%。2007年，X钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：①对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；②对生产生活服务单位进行剥离与重组；③对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是X钢的公司战略开始从专业化转向多元化。X钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元化产业的转变。2008年，X钢实现销售收入160.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。X钢非钢铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为50亿元，全年实现销售收入40.30亿元，占公司销售收入总额的25.07%。X钢根据战略的转变，进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的关键因素之一。X钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于2008年下半年开始进入“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变。结合资料二，你认为X钢集团实施多元化战略成功的关键在于何处？
资料一：
A公司和B公司创业伊始是十分相似的，同样面临并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。它们创业之初都成绩辉煌，但随着企业发展，A公司日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而B公司自2006年开始衰落。
20世纪90年代中期，王先生首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，并获得专利。2005年，王先生和张先生等5人在北京创办了A公司，旨在把科技成果转化为商品。这样，一家以“A公司”命名的高科技产业就应运而生。
A公司在创业初期曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争2007年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。2003～2007年，A公司实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行过多元化和产业结构的调整，形成了以北大技术带动发展的A公司化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，进行向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着A公司集团以电子信息和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
A公司产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，A公司以化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王先生所说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。”
B公司创业初期也选择了软件产业。文字处理软件是B公司发展的最初产品。依靠开发电脑软件，B公司曾经创造出了3年的发展速度达到500%的奇迹。然而在主产业尚未成长起来并站稳的时候，就遇到2003年中国电脑业的灾难年。随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，“惠普”、“IBM”等国际著名电脑公司开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，B公司赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，2004年8月，B公司提出了二次创业的构想，其总体目标是脱离电脑产业，走多元化之路。为此，B公司集团投资12亿元兴建B公司大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来B公司集团走向衰落的转折点。B公司大厦的楼花在初期卖得很火热，并从香港地区融资8000万元港币，内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。B公司大厦的兴建是B公司危机的直接导火索。按合同，B公司大厦2006年年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但B公司大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不足，B公司已无钱可还，危机终于爆发。
资料二：
2007年，X钢铁（集团）公司（以下简称“X钢”）从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收入占全部收入的4.7%。但从企业生产组织角度来看，X钢却是一个非专业化生产企业。当时，X钢有职工12.3万人，其中直接从事钢铁生产（除矿山外）职工仅为2.79万人，占总数的22.7%。2007年，X钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：①对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；②对生产生活服务单位进行剥离与重组；③对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是X钢的公司战略开始从专业化转向多元化。X钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元化产业的转变。2008年，X钢实现销售收入160.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。X钢非钢铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为50亿元，全年实现销售收入40.30亿元，占公司销售收入总额的25.07%。X钢根据战略的转变，进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的关键因素之一。X钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于2008年下半年开始进入“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变。结合资料一，你认为B公司多元化失败的原因是什么？A公司为何会取得成功？
1989年，郑程辞去公职，用借来的4000元创业，卖起了汉卡（电脑软件中文化的平台）H-01。4个月后，H-01的销售额一举突破百万大关，为郑程带来了第一桶金。1991年，郑程成立了珠海巨大新技术公司，注册资金200万元。经过几年的发展，资产达到数亿元，年发展速度达500%，成为中国民营企业中令人瞩目的一颗新星。1992年，成立集团企业，郑程任总裁，在全国各地成立了几十家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨大传真卡、巨大中文电子收款机、巨大钻石财务软件、巨大防病毒卡、巨大加密卡等产品。在巨大集团的发展过程中，家长式管理在企业的管理模式中仍起着决定性的作用。郑程个人把握着企业的命运，权威在公司中至高无上，成熟有效的管理模式、管理方法并没有真正融入企业的运作过程之中，同时管理人员的素质也远远没有达到企业发展的要求，加之没有完善的规章制度，在很多重大决策上形成非常明显的“个人决策主义”。1993年，随着巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普等国际著名电脑公司开始进入中国，我国本土电脑业步入低谷，巨大集团也受到重创。为寻找新的产业支柱，巨大集团于1993年开始涉足生物工程领域，并在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，向房地产这一完全陌生的领域发起了进军，开始了所谓的“三大战役”。在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。“三大战役”的发动，使巨大集团的员工在近一个月内由近千人猛增到3000人，并成为一个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业，拥有100多家下属公司的大企业集团。由此导致管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，公司的资产流失严重。1996年全国保健品市场普遍下滑，巨大保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。斥巨资兴建的巨大大厦一期工程，完全依靠自己的资金力量和卖楼花的资金，根本没有进行银行贷款。在建设过程中，错误的估计了集团的资金收益前景，等到资金吃紧时，才意识到银行贷款的紧迫性，但一方面因1993年中国政府开始进行第四次宏观调控，针对过热的金融、房地产市场，采取了以整顿金融秩序为重点、治理通货膨胀为首要任务的货币紧缩政策，银行压缩贷款，另一方面企业因自身已出现财务危机，失去了还贷信誉，无法取得银行贷款，最终导致未能如期完工，引起债主纷纷要求退款并赔付违约金。1997年，巨大集团出现了破产的前兆，负债近2亿元，资金周转不灵，陷入严重危机，最终企业倒闭。要求：列举分析巨大集团破产倒闭的三个主要原因。
